一、成本核算的必要性。
“看病贵，看病难”已成为当今社会的热门话题，也成为引发医患纠纷的原因。医院要去掉这一污点，缓解医患之间的矛盾，就要从全成本核算着手，控制医疗成本，降低病人医疗费用，从而建立和谐的医患气氛。
2、随着医疗卫生体制向市场经济模式转变，竞争日益激烈，医院要想求得发展，只有在强化服务的同时，增加经营业绩成果。但像过去一味追求收入，会受到供求关系、价格体系及医院规模的制约，也会加重病人负担，因此公立医院经营应从经营成本核算入手，提高卫生资源利用率，提升医院的核心竞争力。
3、目前，国家正在构建节约型社会，要求节约资源，用小成本办大事。医院只有通过成本核算，才能分析成本、控制成本、堵塞漏洞，提高医院经济效益，所以医院有必要进行成本核算。
二、当前公立医院成本管理存在的主要问题
1、管理者的经营意识和成本意识不能适应市场竞争需要。
普遍存在重医疗、轻理财，重收入、轻支出，重投资、轻效益等问题。医疗设备攀比的观念强烈，而忽视使用率低、回收成本难等；医疗资源浪费严重，医院维持成本急剧增长，带来的是开大方、滥检查及“乱收费”等不良现象，不仅加重病人经济负担，而且影响医院声誉。
2、成本核算组织机构设置不科学，部门不协调。
成本核算部门应设在医院的财务部门，但由于体制、观念原因，医院多单独成立经济核算部门或绩效考核办公室，按科室上报收入和部分直接耗材费用或与成本无关的量化数据核算绩效，造成财务部门不能发挥作用，两个部门数据不统一，且机构设置重复、人员浪费，使得职工只追求收入，忘记节约成本。
3、管理费用没有分摊，未实行完全意义上的成本核算。
目前，医院多数只对直接费用(如卫生耗材、药品耗费等)进行核算，而对应计入费用成本的间接费用(如设备、房屋折旧、水、电、药品、设备采购费用等)未分摊算入成本；各科室多占房间、财产，却利用率低；不需用的部分固定资产随便转移，不办移交手续。这些均造成医院资源管理混乱，资产流失责任不明。
4、核算方案不科学，职工积极性低。
医院业务科室之间职能不同，但医院往往单纯以经营效益来考核经营业绩，造成只重视经营效益，不注重核算成本，最终高投入高收入科室(有些实际是亏损科室)奖金高，低投入低收入科室奖金低或没奖金，损伤了部分科室职工的工作积极性。
5、人员素质低下。
全成本核算对医院管理而言仍在尝试阶段，缺乏系统的医院成本核算知识经验，缺乏会计人才，缺乏系统的专业培训，造成人员业务水平高低不同，给全成本核算带来困难。
三、加强公立医院成本管理的对策。
针对医院存在的这些普遍现象，医院应采取以下对策：
1、建立健全全成本核算组织体系。
医院全成本核算工作应实行院长负责制，以财务部门为中心，由成本会计人员负责，相关部门分工协作。财务科室统一组织、统一管理，制定有关规章制度特别是消耗定额、成本分摊办法，建立健全成本核算软件系统，编制成本报表，准确计算、编报、分析、预测和控制成本，使财务核算作为成本核算的基础，成本核算变财务核算的延伸。2、增加成本管理的意识。
医院应把全成本管理作为医院管理的重要手段，把“人”置于成本管理中心地位，将全体员工视为成本产生的直接因素。应以成本控制知识作为医院文化建设的一部分，大力宣传教育，调动全体员工都行动起来具体执行，变少数财务人员的成本管理为全员参与，建立一个自下而上、相互配合的以财务部门为中心的多层次全成本管理体系。3、提高成本核算的电算化水平。
医院应引进先进科学的“医院全成本核算管理体系”软件系统与医院会计核算系统相衔接，将成本会计的程序、方法与医院的实际情况相结合，使之具有较好的开放性、能方便接收和输出相关财务数据，根据系统和用户设定成本核算方法步骤，自动进行成本计算，同时具有能与科室成本相配套的奖金核算功能，提高成本核算的效率和水平，加快医疗成本信息处理和反馈速度，让医院领导和职工及时掌握总成本、科室成本及相关真实信息，及时、有效地作出经营决策，降低成本，提高医院经营效率。
4、建立完善成本管理责任制。
首先，医院应进行清产核资，摸清家底，完善资产管理制度，健全原始记录和核算体系，并全部录入计算机系统。还须制定消耗定额、开支标准，正确区分成本费用和其他费用开支、专项支出、间接费用、资本性支出和收益性支出、不同期间的成本费用的界限。
其次，选中成本核算对象，如以科室为单位对各种直接耗材直接计入成本，间接消耗的按比例分配进行成本费用分摊，从而提高各科室员工的节约意识，增加医疗收入。
另外，医疗设备、药品购销部门为降低成本，应制定购置计划，推行公开招标采购，确保质量的同时降低成本，并预测最佳采购量，降低贮存成本，使员工从考虑成本为出发点来提升医院经济效益。
总之，公立医院成本管理要以病人为中心，为病人提供优质高效、低耗、便捷的医疗服务。同时兼顾调动职工增收节支的积极性，做到降低医疗成本，提高经营效益，更好地为病人服务。 |
